Dalam organisasi yang memiliki beberapa unit usaha, informasi biaya dan pendapatan tidak cukup hanya dikumpulkan untuk mengetahui laba total. Manajemen juga perlu memahami siapa yang bertanggung jawab atas biaya, bagaimana pendapatan dihasilkan, dan apakah investasi pada suatu unit memberikan imbal hasil yang layak. Kerangka cost center, profit center, dan investment center membantu menghubungkan informasi akuntansi manajemen dengan struktur wewenang dan evaluasi kinerja.
Mengapa responsibility center penting?
Responsibility center adalah bagian organisasi yang dipimpin seorang manajer yang bertanggung jawab atas hasil tertentu. Konsep ini sejalan dengan responsibility accounting: laporan internal disusun berdasarkan hal-hal yang dapat dipengaruhi oleh manajer, bukan semata-mata berdasarkan akun buku besar. Dengan demikian, evaluasi menjadi lebih adil dan tindakan korektif lebih jelas.
Ketiga jenis pusat pertanggungjawaban memiliki lingkup akuntabilitas yang berbeda. Cost center berfokus pada biaya, profit center pada pendapatan dan biaya, sedangkan investment center juga mempertanggungjawabkan aset atau modal yang digunakan.
1. Cost center
Cost center adalah unit yang manajernya terutama bertanggung jawab mengendalikan biaya. Contohnya departemen produksi, pemeliharaan, teknologi informasi, atau sumber daya manusia. Departemen tersebut mungkin tidak menentukan harga jual dan tidak mengendalikan pendapatan, tetapi keputusan operasionalnya memengaruhi efisiensi perusahaan.
Indikator yang dapat digunakan antara lain biaya aktual dibandingkan anggaran, biaya per unit aktivitas, tingkat pemakaian bahan, jam lembur, dan kualitas layanan. Perbandingan harus memperhatikan volume pekerjaan. Biaya yang lebih tinggi belum tentu buruk jika aktivitas meningkat atau mutu layanan membaik.
2. Profit center
Profit center adalah unit yang manajernya bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya sehingga kinerjanya dinilai melalui laba. Cabang toko, lini produk, wilayah penjualan, atau divisi bisnis sering dijadikan profit center. Manajer dapat memengaruhi bauran produk, promosi, pelayanan pelanggan, dan sebagian keputusan harga.
Ukuran dasar profit center adalah:
Laba operasi = Pendapatan − Biaya operasi
Namun, perusahaan perlu menetapkan kebijakan alokasi biaya bersama secara konsisten. Jika seluruh biaya kantor pusat dibebankan secara sembarang, laba divisi dapat tampak rendah meskipun manajernya tidak memiliki kendali atas biaya tersebut. Laporan sebaiknya memisahkan biaya terkendali, biaya langsung, dan biaya korporat yang dialokasikan.
3. Investment center
Investment center memiliki tanggung jawab yang lebih luas: manajer mengendalikan pendapatan, biaya, serta penggunaan aset operasi. Divisi besar yang memiliki kewenangan investasi mesin, persediaan, piutang, dan fasilitas biasanya termasuk kategori ini. Evaluasi tidak cukup memakai laba absolut karena divisi dengan aset lebih besar cenderung menghasilkan laba nominal lebih tinggi.
Dua ukuran yang umum adalah return on investment (ROI) dan residual income (RI).
ROI = Laba operasi ÷ Rata-rata aset operasi × 100%
RI = Laba operasi − (Tingkat imbal hasil minimum × Rata-rata aset operasi)
Contoh perhitungan
Divisi A menghasilkan laba operasi Rp240 juta dan menggunakan rata-rata aset operasi Rp1,2 miliar. Tingkat imbal hasil minimum perusahaan adalah 15%. ROI Divisi A adalah:
ROI = Rp240 juta ÷ Rp1.200 juta × 100% = 20%.
Residual income-nya adalah:
RI = Rp240 juta − (15% × Rp1.200 juta) = Rp240 juta − Rp180 juta = Rp60 juta.
Misalkan Divisi A ditawari investasi baru senilai Rp400 juta yang diperkirakan memberi laba operasi Rp64 juta per tahun. Imbal hasil proyek adalah 16%. Proyek ini melewati batas minimum 15%, sehingga menambah RI sebesar Rp64 juta − (15% × Rp400 juta) = Rp4 juta. Akan tetapi, jika proyek tersebut dimasukkan ke portofolio Divisi A, ROI gabungan menjadi (Rp304 juta ÷ Rp1.600 juta) × 100% = 19%. ROI turun dari 20% menjadi 19%, meskipun proyek menciptakan nilai karena imbal hasilnya di atas minimum.
Perbandingan ukuran kinerja
| Pusat | Fokus tanggung jawab | Contoh ukuran |
|---|---|---|
| Cost center | Biaya dan efisiensi | Biaya per unit, variance biaya, mutu |
| Profit center | Pendapatan dan biaya | Laba operasi, margin kontribusi |
| Investment center | Laba dan aset operasi | ROI, RI, EVA |
Kelebihan dan keterbatasan
Cost center mendorong pengendalian pemborosan, tetapi dapat membuat manajer terlalu menekan biaya dan mengorbankan kualitas. Profit center memberi ruang kewirausahaan, tetapi alokasi biaya dan harga transfer antar-divisi dapat menimbulkan konflik. ROI mudah dipahami dan dapat dibandingkan, namun berisiko mendorong manajer menolak investasi yang menguntungkan perusahaan secara keseluruhan. RI lebih selaras dengan tujuan perusahaan karena mengakui nilai setelah beban modal, tetapi angka absolutnya sulit dibandingkan antar-divisi dengan ukuran aset berbeda.
Untuk mengurangi masalah tersebut, evaluasi sebaiknya menggunakan kombinasi ukuran keuangan dan nonkeuangan: kepuasan pelanggan, ketepatan pengiriman, tingkat cacat, inovasi, retensi karyawan, serta kepatuhan. Manajer juga harus dievaluasi berdasarkan biaya dan pendapatan yang benar-benar dapat dikendalikan dalam horizon waktu yang relevan.
Ringkasan
- Cost center bertanggung jawab terutama atas biaya.
- Profit center bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya, sehingga laba menjadi ukuran utama.
- Investment center juga bertanggung jawab atas aset dan keputusan investasi.
- ROI mengukur imbal hasil relatif, sedangkan RI mengukur laba setelah beban modal minimum.
- Evaluasi yang baik memisahkan faktor terkendali dan tidak terkendali serta melengkapi ukuran keuangan dengan indikator operasional.
Latihan soal
- Jelaskan perbedaan utama cost center, profit center, dan investment center.
- Sebuah divisi memiliki laba operasi Rp300 juta dan aset operasi rata-rata Rp1,5 miliar. Hitung ROI.
- Dengan tingkat minimum 12%, hitung RI divisi pada soal nomor 2.
- Mengapa proyek dengan ROI lebih rendah daripada ROI divisi saat ini belum tentu harus ditolak?
